Nghệ thuật ủy thác công việc

Là “cha đẻ” của hơn 150 công trình nghiên cứu học thuật cao cấp và với hơn 9 năm kinh nghiệm làm biên tập viên báo Cognitive Science, ông Art Markman – Giáo sư ngành Tâm lý học và Marketing tại trường Đại học Texas, Austin đã chia sẻ lí do tại sao phong cách quản lý hay đi cùng với sự ủy thác công việc lại không được các nhà tâm lý học khuyến khích nếu trước đó cấp trên chưa trực tiếp định hướng, hướng dẫn cho nhân viên của mình.

Ở cương vị của mình, công việc chính của Art Markman là đào tạo ra những tiến sĩ tương lai. Ông cho biết, đối với các ngành về Tâm lý và Khoa học, sinh viên thường được giao một dự án nghiên cứu rồi tự trau dồi các kĩ năng từ quá trình thực hiện. Những dự án này sẽ xoay quanh việc nghiên cứu chi tiết một vấn đề bất kì và sinh viên sẽ được các giáo sư hướng dẫn từng bước để xây dựng và triển khai dự án của chính mình. Trong mỗi bước, từ khâu thiết kế và phát triển ý tưởng đến phân tích dữ liệu, báo cáo kết quả đều cần sự giám sát kĩ lưỡng. Để tiết kiệm thời gian và công sức, các sinh viên này có thể chọn thuê người làm giúp vài phần việc thay vì tự mình làm hết từ đầu đến cuối. Nếu trường hợp đó xảy ra, thì ai sẽ là người đào tạo những thế hệ nhà khoa học tiếp theo?

Đối với các nhà quản lý với khối lượng công việc quá lớn, hay đi công tác xa và cần người thay mình theo dõi những công việc cần thiết thì phong cách ủy thác kia có thể là một lựa chọn. Tuy nhiên, khâu khó nhất của sếp là “chọn mặt gửi vàng” và kì vọng vào một kết quả công việc như ý. Vậy nên đã có rất nhiều trường hợp một số nhà quản lý miễn cưỡng giao phần trách nhiệm của mình cho người thiếu năng lực.

Khâu khó nhất của sếp là “chọn mặt gửi vàng” và kì vọng vào một kết quả công việc như ý.

Lối suy nghĩ này thật sự có vấn đề. Việc ủy thác những đầu việc mới, có độ khó cao cho người khác chỉ nên là trường hợp bất đắc dĩ và không còn sự lựa chọn nào khác nếu các nhà quản lí không muốn chính mình sau cùng phải tự giải quyết mọi thứ. Từ đó cho thấy rằng, chỉ có những nhà quản trị thật sự mới có thể hoàn thành trách nhiệm của mình một cách năng suất và hiệu quả hơn so với những người chưa bao giờ được làm “việc của sếp”.

Ngoài ra, chuyện ủy thác cho nhân viên những việc mà chỉ có sếp mới hiểu cách làm còn vô tình khiến nhân viên chẳng những không học được gì từ nó mà còn thất bại. Hãy nghĩ xem, có bao giờ huấn luyện viên lại để cho những vận động viên điền kinh tham gia tranh tài ở các cuộc thi lớn mà không yêu cầu họ tập luyện với tần suất cao trước đó? Nhà quản trị cũng vậy, trước khi giao một công việc hoàn toàn mới cho cấp dưới mà chưa chỉ bảo kĩ lưỡng thì rất hiếm khi đầu việc đó đạt được kết quả đúng mong đợi. Nghiêm trọng hơn, điều này đôi khi còn vô tình làm tổn hại tinh thần của nhân viên khi họ phải chịu áp lực trước cái nhìn tiêu cực của những người xung quanh về khả năng làm việc của họ nếu lỡ may không làm bạn hài lòng cho một công việc vốn không phải của họ.

Có bao giờ huấn luyện viên lại để cho những vận động viên điền kinh tham gia tranh tài ở các cuộc thi lớn mà không yêu cầu họ tập luyện với tần suất cao trước đó?

Có thể nói, trách nhiệm quan trọng nhất của một nhà quản trị chính là đào tạo và phát triển nhân viên. Một khi đã xem bản thân là một người thầy tận tâm thay vì thay vì là một người sếp quyền lực, các nhà quản lý sẽ tự nhiên cảm nhận được mình cần phải có trách nhiệm với cấp dưới.

Một khi đã xem bản thân là một người thầy tận tâm thay vì thay vì là một người sếp quyền lực, các nhà quản lý sẽ tự nhiên cảm nhận được mình cần phải có trách nhiệm với cấp dưới.

Bên cạnh đó, đối với những nhân viên có dành nhiều nỗ lực trong công việc và có năng lực tốt, cấp trên cũng nên tạo nhiều cơ hội cho họ được thử sức những công việc mới nhiều thử thách hơn, tất nhiên là rất cần sự định hướng và quan sát của một người thầy như bạn.